Evaluating Principals

校長在學校中工作，卻不是老師。他們是教育的管理者，卻很少和其它的管理者有所相關。給予校長模糊的地位，他們常常接受馬虎敷衍的評鑑。然而，有效能的校長是一所有效能學校的必備要件，他們的發展有賴於定期和縝密的評鑑系統。
為什麼校長應該要被評鑑
校長評鑑帶來許多益處。Kathy Weiss 認為可以鼓勵組織內的溝通、成員間達成目標設立的共識、瞭解校長的需求和激勵校長改進。在他研究的研究中指出，有百分之九十七的行政人員同意評鑑的過程可以鼓勵校長和監督者間的溝通，有百分之八十八人認為校長會有所改進。
一般來說，校長評鑑有兩種主要的類型：形成式和總結式評鑑。形成式平見識非正式的、以及幫助校長進行改善。總結式評鑑是比較有結構性的，其目標是明確的去評鑑校長的績效。
校長評鑑常見的問題
儘管校長評鑑的發展已經趨於普及，但還是會有些部份關於評鑑的形式、結構與評鑑尺度的應用仍有所困惑。
根據Daniel Duke和Richard Stiggins的調查發現，將近四分之三的校長和監督者是完全或相當的滿意其評鑑系統。然而有些研究指出，局長常常感到評鑑內容似乎比校長作的還要完善、縝密，以及只有少部份的學區具有清楚的定義績效表現的層級。很多學校只依賴標準核對清單的等級，卻沒有符合特殊學校的需求。校長評鑑的目的也常常產生令人產生困惑。
此外，評鑑尺度的混亂使的很多評鑑計畫無效。William Harrison 和Kent Peterson注意到校長常常不確定評鑑尺度是如何權重。根據他們的調查，只有百分之五十八的校長認為他們的績效表現優於往年的評鑑被明確、清楚的評鑑。相同的研究揭示了局長定義校長主要為教學領導者，反之，校長們傾向於認為局長覺得他們主要是行政人員。
一些研究強調，有效的校長評鑑有其存在的需求，但也有其成本花費，Duke 和 Stiggins指出，局長常常感到無法使用一些評鑑，因為他們缺少經費去獎勵優秀的校長，或解聘表現不佳校長的權力。Ronald Lindahl發現有些校長享有相當高的聲譽，常常拒絕有系統的評鑑計畫，似乎害怕在此過程中獲得的更少和失去的更多。有效的評鑑方案需要花費時間和金錢。Hence, Peters and Bagenstos建議學區明確的定義出他們希望在校長評鑑中獲得什麼，以及他們拒絕超出該定義。
由上觀之，校長評鑑對學校帶來相當大的助益，在國外亦行之有年，然而我國目前卻遲遲仍未執行。在今日講求績效與競爭力的趨勢下，校長評鑑系統的擬定更具其迫切性。根據國外的經驗顯示，不同地區和學校，對校長評鑑有不同的期許與需求，校長評鑑方案必須能符合該校未來的發展，而非為評鑑而評鑑，盲目的依賴標準的評鑑指標，失去學校發展的方向和特色。所謂他山之石可以攻錯，國外具有相當經驗的校長評鑑系統與相關研究，實值得我國未來發展校長評鑑系統與指標的參考。

NPQH及運作模式評析之讀後分享

目前我國培育校長的制度由各縣市政府負責，也造成各地區評選校長的標準不一，評選制度也備受爭議。英國校長培育制度是由中央統籌統一辦理，其經由教師訓練機構發展而來，發展的過程相當嚴謹，經過多方專業機構與專家的諮詢始發展而成。NPQH的學習徑路考慮到各學員的個別差異，開始接受訓練的階段亦不相同，分為導入、發展、及最後階段。其中師傅校長的制度的帶領能讓學員獲得更多諮詢與支持的力量與有力的協助。其次，課程著重理論與實務課程，結合理論與實務，讓校長未來在面臨學校能更有效結合理論依據與實務的執行。再者，藉由課程中經驗的分享、反思等過程，讓校長們彼此瞭解學校問題，促進思考解決之道，以及如何讓學校的運作更加的有效能。以上三種主要的機制亦是我國目前校長培育制度所欠缺的，導致許多校長面對學校棘手問題苦無對策，甚至沒有協助者的支援，以致於校長一職被認為是困難且吃力不討好的工作，一旦到了退休的標準，校長們紛紛申請退休，學校現場面臨領導人才流失與找不到人才的窘境。
Male針對參與NPQH訓練課程的校長是否有差異之研究指出，參與NPQH課程的校長明顯在職務準備上有較佳的準備，顯示出參與課程確實對校長有實質的幫助。但也有人提出批評，認為其課程時間拖太長，對學員們的工作與課程參與兩頭忙造成相當的負擔，另有人認為NPQH沒有考慮到地區的差異性，使小型和鄉村地區學校教師參與該課程的比例較低，形成一種不公平的情勢。
NPQH到目前的實施上確實有其貢獻之處，尤其對於校長的培育，以及校長資格檢定上具有相當的公信力，也幫助實務校長解決相當多的問題，值得我國在校長培育制度建立上作一深思，此外，關於各地學校間的背景與脈絡亦是需要考慮，可聽取相關代表之建言，以建構出適合我國國情的校長培育制度。

「從英國國立學校領導學院之功能看校長專業能力的訓練」讀後心得

眾所皆知校長對學校扮演舉足輕重的角色眾所皆知，然而我國校長培育並沒有建立完整系統，導致社會大眾常認為教育並沒一門專業的學問，似乎任何人都可以管理教育事務，甚至負責一所學校經營的績效。反觀英國，其重視學校辦學和整體教育的品質，亦注重校長的培育制度，藉由國立學校領導學院的成立提升國家教育品質，以及教育專業的形象，進而獲得大眾對教育的肯定與支持。國立學校領導學院有以下四個關鍵工作：國立學校領導學院是英國卓越教育的提供者和促進者、國立學校領導學院是英國學校的主要資源、國立學校領導學院是英國教育革新的催化劑、國立學校領導學院是英國國內、與國際間討論領導主題的焦點話題等四大重點，這對英國教育來說是亦值得我國做為參考。
許多國內外的研究皆顯示，相當多的校長認為其工作內容繁雜、花費的時間多、壓力大、缺乏溝通和分享的平台，而英國國立學校領導學院卻可為這些校長有效降低這些問題，讓校長們可藉由網路平台或相關研討會與國內或國際教育專業人員作經驗分享、交流和抒解壓力。此外，國立學校領導學院亦能針對校長們不同的需求拓展多樣化的專業進修管道，讓校長不是教育的孤獨奮鬥者，有政府單位全力的支持，與最堅強的後盾。我國的校長常覺得疲憊感與無助感，英國國立學校領導學院的措施都是相當值得我國省思、進一步規劃可行的校長培育與專業發展的系統方案。

「問題導向學習法與反思學習法在校長學習應用」讀後心得

教育全球化的時代來臨，世界各國無不致力於教育品質的提升，與培養具有競爭力的未來人才，因此，學校便扮演了舉足輕重的角色，社會大眾對學校教育投予更多的關注，也寄予相當的期望。而一所學校經營良窳、辦學品質優劣與校長的領導息息相關，校長的專業知能與實務能力備受關注。
由學者們的研究顯示，校長的職前培訓與持續學習進修對校長的領導與實務經營有相當大的關係。在教育界較新觀點的「問題導向學習」與「反思學習法」對校長的學習應用有很大的幫助。面對後現代混雜的學校環境，校長常常需要面對混沌不清的局面、與衝突的情境，問題導向學習的訓練有助於校長在相似的環境中順利找出解決方案，穩定帶領學校持續提升；反思學習協助校長思考過去的經驗與現今面臨的問題，並能以批判思考分析問題，統整自我思考，進而提升自我的專業知能。
現今學校教育環境強調專業領導、知識管理、創新經營與優質學校等概念，需要校長不斷提升其專業知能，穩定與有效的帶領學校同仁一起進步，進而提升教育品質，並以優質學校文化提升整體教育環境。

「推動優質學校行政管理保障教育品質」讀後心得

所謂「有怎樣的校長，就有怎樣的學校」，可知校長對於一所學校的重要性。美國為獎勵優秀的辦學設有「藍帶學校」的榮譽獎勵，英國有燈塔學校的最高榮譽。因應世界趨勢，提升教育品質，並獎勵辦學認真與優秀的學校，邀請專家學者擬定出「優質學校」的藍圖。
「優質學校」包含領導、行政管理、課程發展、教師教學、學生學習、專業發展、資源統整、校園營造、學校文化九大向度，每一項度對學校的經營都扮演著不可或缺的角色，並由優質學校的評鑑可促進各校進行自我省思、自我評斷與自我改善，以爭取優質學校之榮譽保證。因此，藉由優質學校的大力推廣，可促進各校的教育品質改善與提升，使學生獲得最優質的教育內容與環境。
其中，行政管理向度中包含知識管理、e化管理、品質管理與績效管理，與傳統學校被譏為「養護機構」具有相當大的革新意義存在，可有效促進行政管理的效率與效能的提升，但亦須要學校全體行政人員的努力與共識達成，尤其對於資深或等待退休之行政人員，如何激勵其再學習與形成興革的共識是對校長相當大的考驗。筆者認為下列幾項策略可協助行政人員推行優質學校之行政管理向度：善用溝通管道建立共同願景、形塑友善校園氣氛的學習型組織、鼓勵參與多元進修管道、建立定期評估系統、持續改善。

Community Coalitions to Restructure Schools 心得與分享

受到國際化的趨勢影響，教育面臨日趨激烈的競爭市場，為確保教育機構的有效經營與招生學生，教育機構與學校紛紛模仿企業機構為對抗競爭激烈的市場而結盟的策略聯盟。由一群具有共同目標的組織結盟一同合作努力、互補長短、有效整合資源與共享資源、人員流通、降低營運成本、提供顧客更多元選擇和服務、共同分擔風險、以及保有自我特色，以提升彼此的能力，而獲得最大利益，卻仍可保持其獨立自主性。
台灣加入WT0後，必須對外開放教育市場，面對國外學校招生的競爭壓力下，國內學校如何發展自我特色，提升競爭力，適當行銷，以獲得顧客的青睞，增進自我的競爭優勢，以在教育市場中佔有一席之地，不被淘汰，成為相當重要且教育人員十分重視的議題。國內學校可適當仿效企業界行之有年的策略聯盟的教育策略，與社區或社會中其它機構建立策略聯盟，以增進更多資源的注入，發展學校特色與多元化課程、教學，讓學生成為最大受益者，亦成為學校行銷最佳代言人，有助於學校的多元發展與永續發展。
英國的「教育行動區」與「姊妹學校」之簽約都是策略聯盟的例子，對學校的助益都相當大。然而，在進行策略聯盟有幾點必須注意，如組織建立共同願景、加強聯盟間人員溝通管道、持續進行組織人員間的專業進修等，可有效不斷提升組織內部之專業能力，並可降低組織與聯盟間的衝突。因此，學校善用組織聯盟特性與優點同時，亦須注意可能產生之問題，預先提防與因應之，使學校因策略聯盟而獲得更廣的發展空間。

學校公關之迷失困境暨其推動策略 讀後心得分享

隨著社會的民主與開放，教育的鬆綁與校園民主化已是銳不可擋的趨勢，學校必須擺脫過去被動與保守的養護型機構的特性，必須與外界社會環境有所互動，共同為學校的經營的成敗負起責任。因此，學校公共關係的建立與推動策略成為學校與外在社會聯繫與維持互動的重要橋樑。
學校公共關係的功能包含透過教師與家長的溝通、化解誤解與建立共識、建立學校良好形象與品牌、以及宣揚學校辦學優點與各種學校行銷等，然而傳統學校人員並不瞭解學校公共關係的真正意涵，造成誤解，甚至加以排斥，認為教育不該如此「諂媚」大眾。隨著教育環境的丕變，台灣加入WTO、加上國際教育的趨勢，學校已不能封鎖在自我的象牙塔之中，必須與家長、社區、甚是社會大眾互動，建立互信、辦學共識，進而願意資源共享，創造雙贏的局面。因此，教育主管機關與學校領導者有必要透過各種進修或研習管道讓學校人員摒棄傳統對學校公共關係的偏見、誤解，進而願意共同為學校推動學校公共關係，必須體認學校每一位成員皆是學校公共關係推動的重要人員。
學校公共關係推的動策略相當多，其對象包含校內人員與校外人員，首先必須讓校內人員包含教師和學生對公共關係有所瞭解，並能形成共識，進而願意共同推動對校外方面的公關。第二、學校必須設置專責的公關單位，以及統一對外進行發言的發言人制度，以避免對學校負面的謠言廣為傳播。第三、發覺學校特色，進行特色行銷，與社區各式社團建立策略聯盟，善用社區資源，亦提供學校設施與空間供社區人員使用。最後，善使媒體力量，與媒體建立良好關係，甚是主動發佈新聞稿至媒體，以利學校公關與行銷之推展。
綜合上述，學校公共關係的推展是學校全體人員的責任，只有學校人員皆具有共識與瞭解，才能有效落實，而不只是學校少數人員的責任。