Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders? 讀後分享

教育環境的丕變，校長不僅是過去傳統行政領導者、學校經營管理者，在現今學校教育環境中，校長亦是學校願景領導者、教學領導者、課程領導者、亦是催化領導者。隨著時代的變遷，以及社會大眾對學校教育的關注與要求，校長的專業知能必須不斷的成長，並且身負領導學校成員專業成長與學習的重責大任。
教師的教學為學校教育的最主要核心，使每位學生獲得適切的學習，亦是家長和社會大眾對教育的關心焦點。然而，教育政策的變革，因應世界教育的潮流，教學不能一層不變，教師無法「安穩」的以傳統態度面對教育環境。教師必須審視自我專業成長的需求，並利用各方面的進修管道精進自我專業知能，以因應多元化的教學方法、通變性的教學評量。
另一方面，當教師在面對變革時難免心生恐懼，校長必須擔心教學領導者的角色，深入了瞭解教師專業成長需求，幫助教師瞭解如何和其它成員共同學習。此時，校長亦是一位催化領導者以協助組織全體成員調適和解決問題的共同能力，使得組織成員能主動參與組織事務的推展，並願意共同合作與共同學習。
因此，校長必須是一位終身學習者，持續的自我專業成長，並使學校成為學習型組織，協助教師建立同儕合作團隊、提供同儕分享的設備和空間，此外，教學領導者對教學者的信心，與對教師正向的回饋和支持都是教師改進其教學和持續付出的要件。如此，真正受惠者才是學生，使學生獲得最佳教育品質。

學校課程領導者的任務與角色探析 讀後分享

國內學者歐用生提到課程領導的內涵有三：（一）喚起教師的課程意義。（二）結合課程社區制度。（三）塑造優質的課程文化。課程領導亦有不同層級：從中央到地方，從學校到社區。

國內實施九年一貫課程改革，開始重視學校本位課程，這是國內教育人員從未接觸過的，學校教師在面對此教育變革需要校長的領導，帶領教師並喚起教師對課程的意義。溫明麗（2007）認為課程領導與教學領導是相輔相成，引導教師思考課程之合理性、教學方法的之適切性。由此可知，校長已不同於傳統僅擔任行政方面之職責，更是領導學校教育各方面品質提昇之關鍵者。

課程領導者必須協助教學者意識到每個角色應盡的責任和義務，並展現其對教育和學生的關懷。因此，課程領導者本身需要不斷的自我成長，以因應變化不息的教育環境，而教師亦需要進行專業成長、終身學習，除了因應多變的教育生態環境，更負起提昇教育品質之責任，讓所有受教的學生獲得最佳的教育。

Data-Driven School Improvement 讀後心得

學校人員或教育專業人員在做任何決策時首先須掌握完整和完善的資料與訊息，而資料的搜集並不能只靠決策者一個人，那可能會導致沒有效率的蒐集資料或資料的偏頗而導致決策的品質不佳。過去傳統常常僅是依賴一些數據即判定學生的學習表現的優劣。
要了解學生的學習和學校的教育品質提升有賴資料的蒐集，除了一些數據如學生的出缺席率、學生的學業成績、定期的標準化測驗等資料外，學校領導者應鼓勵教師共同參與合作，並分配蒐集不同方面的資料，如參入社區的觀感、家長的看法、以及第一線教師平時的觀察。此外，鼓勵教師在有疑處進行行動研究，切卻瞭解學生的問題，並設法找出解決方案。教師亦可以動態評量的方式記錄和觀察學生的學習情況，非僅以傳統測驗的方式評定學生的學習狀況。學校領導者可將這些寶貴的資料建置資料庫，亦可做為未來解決相關問題的參考。
決策者綜合以上各方面的資料方能做較高品質的決策，進而幫助學生學習狀況的改善，進而提升學校的教育品質，促使學校成為有效能的優質學校。

Is Your School’s Culture Toxic or Positive? 讀後心得分享

學校文化的形塑是經由全校教職員與學生共同形成的，其包含了對組織的基本假定、成員間的價值觀、成員的行為模式等。然而，學校文化可能包含著負面文化與正面文化，唯有強化正面文化，扭轉與變革負面文化，學校始能有效能的運作，進而永續經營。
文中提到學校負面文化包含缺乏明確的意圖、強化惰性的常規、責備學生不夠努力、不鼓勵合作、成員間經常存在著敵意等，這些文化氛圍會腐蝕成員對組織的認同感與承諾，只願個字做好個自分內的事，沒有向心力與學習以及成長的動力。唯有鼓勵並促使所有成員經常評估和檢討組織文化的常規和價值，以扭轉負面的組織文化為正面積極的組織文化。另一方面，學校正面文化包括獎勵成功經驗、強調合作與成就感與促使成員與學生學習承諾等。這些正面的文化無形間將會促使學校所有成員的盡心盡力為組織努力，爭取榮譽，並認同自己為組織的一份子，進而使組織不斷進步與成長。因此，身為一位校長必須有技巧的形塑學校正面的文化，例如在全校性的會議上表揚獲獎的成員、利用任何機會告訴成員有關學校的正面與成功的故事，使之傳承不絕，成為組織的歷史與文化的一部份、使用明確的語言推展專業發展，讓成員與學生學習對組織的承諾，進而塑造組織優良的文化，使每位成員均獲致成就，進而提升組織效能與教育品質。

Decision Making for School Leaders 讀後心得

很多人常說學校是由雙系統結構組成，因此，要討好雙方進並且進行有效的領導、決策與帶動學校的變革更是不易。此外，隨著教育生態環境的丕變，家長會、教師會與學校行政組織成為學校教育的三大影響勢力，三足鼎力，要如何做出高品質的決策，並且滿足三方的需求，達成「三贏」的局面更是不易。
文章一開始提到決策是需要經過諮詢討論、團體參與、以及授權給員工的過程，且沒有一個永遠是對的決策方法，也沒有永遠適合的決策理論。職是之故，當校長在做決策時，時間的急迫必須馬上做出決定，並且校長已經充分瞭解問題之內涵，以及掌握十足的資訊時，這時獨裁式的決策可能是較為合適的方法。諮詢式的決策需和大家共同討論問題所在，運用大家的專業知能共同討論出最合適的解決方法，此決策並非完全合乎理性，卻適當前情況中最合適的解決方案。
另一方面，作決策必須兼顧決策的品質，其涉及了所有成員對於所需的資訊和專業知識是否充足、以及對問題瞭解的程度才能做出一個較有品質的決策方案。例如學校課程的決定及需要成員有相當的專業知能和相關資訊，如此才能使學生成為最大的受惠對象。此外，文章談到作決策亦須瞭解該學校或組織的文化、以及決策的過程是某適合該校，如此亦可避免不必要的衝突摩擦，降低了決策的品質和有效性。
決策是一個組織和學校常需面對的問題，領導者必須端視該校和組織的情況，並且瞭解問題的性質、涉及對象及影響程度，以選擇較佳的決策模式，避免學校只是成為各方利益團體的勢力競技場。

Work Teams in Schools讀後分享

團隊型組織主要是希望透過團隊成員的合作和整合，達到集思廣益與團結合作的效果，並且強調成員的參與與授權，是較為人性化的管理模式，從而形決策並達成團隊目標且共同承擔績效責任。
團隊型組織運用於學校如行政團隊、教學團隊、課程團隊、危機處理團隊等。而團隊可視其任務和目標以決定團隊組織的規模大小，另一方面也據為長久性或暫時性的團隊組織。如課程團隊及長久性的組織，其需要團隊成員持續的討論與研究出適合學生的課程與教材，並且配合學校與地方特色發展獨具該校特色的學校本位課程。
為確保團隊組織的品質和效能，團隊必須發展出成員間特有的情感、人際情誼，以及團結的凝聚力，因此，成員首先必須要瞭解團隊的任務，接著了解自我為何謂身處於此團隊中、自我的角色與任務為何、如何盡己之力完成團隊該部分的任務等。而團隊的領導者此時必須協助成員釐清與克服這些問題，並善用溝通技巧，亦鼓勵成員勇於說出自我想法，使團隊能積極的運作，進而順利使團隊朝向目標邁進。
團隊工作可使組織的目標較易達成、成員間也因頻繁的接觸而使感情更加熱絡，其運用的策略途逕為：建立團隊並實施團隊運作訓練、確定團隊目標及工作範躊、培養團隊的良好運作態度、授予團隊是當的權力、提供充足的資源與進修機會、彈性調整組織績效考評方式等，如此可確保團隊的運作品質及決策的良窳。

School-Based Management 讀後心得

學校本位管理主要是希望屏除教育行政機關集權，賦予學校更大的自主和專業的空間，以能提供更是性的教育給學生，其最終的目的亦提升學校教育品質、追求卓越。因此，在施行學校本位管理時必須掌握其核心精神，包含預算、人事、課程與教學的自主性、以校為本、參與分享、以及追求卓越的績效責任。雖然國外學者研究顯示政府部門不能因權力下放實施學校本位管理就期待每個學校都能成為績效頂尖的「完美學校」，這是不切實際的。然而，學校因自主權的提升能使課程更加有彈性而適應學生的個別差異；聘任認同該校與符合學校需求的教職員，以一起負起績效責任；預算的自主權能讓學校自行規劃使用的優先順序與細目表。
在實施學校本位管理可能面臨不少問題，例如學校相關人員專業知能的不足、學校相關人員負荷過重，並使行政效率降低、校外利益團體的不當介入、學校易陷入故步自封、學校人員難以適應等問題。因此，在施行學校本位管理前必須做好前置作業，以及全體人員的認同。而校長與教師則是學校本位管理落實的關鍵人物，其角色亦須有所轉變：(一)校長應為：主動積極的領導者、發展學校策略性計畫、進行合作式計畫歷程、領導發展多樣化課程、領導學生學習成果的評鑑、領導教職員專業發展活動、權力的分享者(二)教師應為：診斷者、合作學習的領導者、計畫者與願景者、評量者、專業發展者、校本領導團隊成員(三)行政人員應為：敏銳的觀察者、支援者、公關連繫者、專業知能領導者、合作參與者。
綜上所述，學校本位管理對學校經營有其優點，亦有其施行的困難處與問題，唯有在施行前做好溝通與前製作業，才能使學校教職員全力為學校教育品質之卓越追求盡心盡力，並且獲得社區支持的力量，如此才能使學校的經營更具彈性，學生獲得更適性的學習內涵。