「從教學效能評鑑取向看九年一貫新課程的實施」讀後心得

過去教育改革大都著重於制度與政策上，較少關注於教學與課程方面，2000年九年一貫課程的推動，備受各界的矚目，希冀能有效促進學生的學習能力、學習品質、降低學生壓力、讓每位學生都具備「帶的走的能力」，此外，教師的教學不再是鎖在封閉的教室中，而是與其他的教師相互合作，進行科際協同教學，打破科目間的疆界，融合各學科內容。
然而，九年一貫課程施行倉促，未能做好相關的配套措施，導致各界批評聲浪不斷，最主要的批評之一為教師的專業能力和教學效能，教師尚未準備好因應相關課程與教學改革，無法有效對新課程配以新教學方法。文中以「教學效能評鑑」之研究取向來探討九年一貫新課程，並認為有效教學必須符合明確性、多樣性、任務取向、全心投入及提高成功比例等特性，但許多教師未能做到以上數項，主要為師資培育課程尚來不及因應、教師在職進修管道不足、以及宣導不力，使許多教師即使心有餘，卻力不足。
九年一貫課程施行至今已八年，其中課程綱要已修訂過四次，以逐步邁進彈性自主與多元務實，未來的發展展望中仍須繼續加強專業化與優質化師資，促進教師教學效能，提升學生學習能力。

「學校本位課程領導模式之行動研究與省思」讀後心得分享

將權力下放給學校的教育改革潮流已是世界各國的趨勢，台灣在最近一波的教育改革中亦開始強調將權力下放給學校，倡導學校本位管理，讓學校相關人員自己管理自己的學校，並作最符合學校需求的各項措施。學校本位管理強調人事、預算與課程的本位管理，而課程的設計正是學生學習的核心內涵。
九年一貫課程政策的實施，宣示了學校本位課程發展的時代來臨，學校教師與行政人員必須發展出一套配合學校特色、符應學生需求的課程。文中提出學校本位課程的模式設計包含進行課程發展設計的SWOTS分析、課程發展主題、確認關鍵能力分析、連結七大領域融入主題分析、以及發展創意教學的課程與教學活動分析，以建構出一套九年一貫以學校為本位的課程模式。此外，漢諾吸子模式的奇異吸子圖更顯示出推動九年一貫課程與發展學校本位課程已是勢在必行，且發展過程中每一次拉力要適當，不可拉太多造成過大的張力。而學校行政人員亦需支持教師專業發展、與教師教學自主和專業，使教師能為學生發展出一套最合適的課程。
社會大眾普遍贊同教師教學的專業性，而為了配合九年一貫課程，學校教師必須開始承擔發展課程的重責，對許多教師來說是項負擔，因為他們認為自己不夠具有該方面的能力，也是因為習慣於教授「已編制」的現成課程。因此，校長此時便扮演了相當重要的角色，除了發展課程領導之專業領導能力之外，更需要不斷的支持教師與鼓勵教師進行該方面的專業進修或專業分享社群，以「行政支援教學」充實課程發展的資源，讓學生獲得高品質學習內涵，使學生成為最大的受惠者。

「從發展型管理談優質校長如何營造學校成為學習型組織」讀後心得

學習型組織近幾年來在教育組織中不斷的被強調著，並且重視彼得聖吉所提出的第五項修練，不僅學校領導者需要學習，學校組織成員更需要不斷的持續學習。二十一世紀是強調人才競爭的世代，各國無不追求卓越的教育品質，以培養具競爭力的傑出人才，因此，學校的任務再次受到社會大眾的關注。而二十一世紀的關鍵能力其中包含如何求知與解決問題的能力，具有如此能力的學生才能適應未來的新世界和國際間的競爭。職是之故，持續的學習能力的培養成為今日學校教育重要的任務之一。
校長在這場國際化與國際競爭局勢中，對於學校教育扮演者關鍵的角色，其必須促動學校成員包含所有教職員與學生的進行發展的學習行動。Lessem將組織的發展以樹木作比喻，雖然特殊但卻十分貼切，組織的發展也如同樹木必須從其「土壤」、「根」、「主幹」、「枝葉」與「果實」一步步的發展下去，同樣地，組織的發展也是漸進的，而非一蹴可幾。尤其教育組織，其教育效果更是緩慢無法立見，也因此容易被教育組織成員忽略其亦需要發展。而教育組織的發展必須注重成員間願意學習的動力，才能更進一步的推動組織革新，進一步的永續發展。除了需要校長的努力之外，組織間具備良好且暢通的溝通平台、和諧的人際關係氣氛與組織文化都是組織發展的關鍵因素。此外，教育組織發展不能短視近利，只針對學生的學習成就或上級主管單位所欲評鑑的項目，應是全方位發展學習，如培養具各式潛能的學生、鼓勵教師多方嘗試的創意教學等。
今日全球化與人才競爭的趨勢中，唯有維持不斷學習與發展的動力，促進永續發展的組織與個人，才能不被此洪流中淘汰。

「從特別權力關係看我國中小學校長之評鑑與甄選」之讀後心得

從過去傳統特別權力關係看學校整體運作與校長的領導，會發現學校是一層不變，校長和教師沒有創新的動力，只要順從上及政策指令行事，即可安心度過終身。但隨著社會環境的變遷、教育環境的丕變，校長評鑑系統的建立與甄選有效模式的建立更是重要。
校長評鑑著重於計畫、組織、管理、教學視導、與公共關係，是以教育本質為核心、學生學習品質提升為目的，帶動整體學校教育環境的效率與效能。此外，校長自身對教育所秉持的假定與信念亦是學校教育相當重要的一環，其將會直接或間接的影響學校發展方向和整體學校氣氛、文化，進而對學校教育品質良窳都有重大的相互關係。
另一方面，校長的甄選著重於領導能力、專業能力，此兩方面能力對學校具有最身之影響力。而校長甄選的過程更應秉持著客觀與公開的原則，藉以評鑑系統之機制與客觀且具公信力之甄選制度找出學校作適合的校長，進而提升整體學校教育之品質，建立優質學校、並培養具競爭力之人才。

Evaluating Principals

校長在學校中工作，卻不是老師。他們是教育的管理者，卻很少和其它的管理者有所相關。給予校長模糊的地位，他們常常接受馬虎敷衍的評鑑。然而，有效能的校長是一所有效能學校的必備要件，他們的發展有賴於定期和縝密的評鑑系統。
為什麼校長應該要被評鑑
校長評鑑帶來許多益處。Kathy Weiss 認為可以鼓勵組織內的溝通、成員間達成目標設立的共識、瞭解校長的需求和激勵校長改進。在他研究的研究中指出，有百分之九十七的行政人員同意評鑑的過程可以鼓勵校長和監督者間的溝通，有百分之八十八人認為校長會有所改進。
一般來說，校長評鑑有兩種主要的類型：形成式和總結式評鑑。形成式平見識非正式的、以及幫助校長進行改善。總結式評鑑是比較有結構性的，其目標是明確的去評鑑校長的績效。
校長評鑑常見的問題
儘管校長評鑑的發展已經趨於普及，但還是會有些部份關於評鑑的形式、結構與評鑑尺度的應用仍有所困惑。
根據Daniel Duke和Richard Stiggins的調查發現，將近四分之三的校長和監督者是完全或相當的滿意其評鑑系統。然而有些研究指出，局長常常感到評鑑內容似乎比校長作的還要完善、縝密，以及只有少部份的學區具有清楚的定義績效表現的層級。很多學校只依賴標準核對清單的等級，卻沒有符合特殊學校的需求。校長評鑑的目的也常常產生令人產生困惑。
此外，評鑑尺度的混亂使的很多評鑑計畫無效。William Harrison 和Kent Peterson注意到校長常常不確定評鑑尺度是如何權重。根據他們的調查，只有百分之五十八的校長認為他們的績效表現優於往年的評鑑被明確、清楚的評鑑。相同的研究揭示了局長定義校長主要為教學領導者，反之，校長們傾向於認為局長覺得他們主要是行政人員。
一些研究強調，有效的校長評鑑有其存在的需求，但也有其成本花費，Duke 和 Stiggins指出，局長常常感到無法使用一些評鑑，因為他們缺少經費去獎勵優秀的校長，或解聘表現不佳校長的權力。Ronald Lindahl發現有些校長享有相當高的聲譽，常常拒絕有系統的評鑑計畫，似乎害怕在此過程中獲得的更少和失去的更多。有效的評鑑方案需要花費時間和金錢。Hence, Peters and Bagenstos建議學區明確的定義出他們希望在校長評鑑中獲得什麼，以及他們拒絕超出該定義。
由上觀之，校長評鑑對學校帶來相當大的助益，在國外亦行之有年，然而我國目前卻遲遲仍未執行。在今日講求績效與競爭力的趨勢下，校長評鑑系統的擬定更具其迫切性。根據國外的經驗顯示，不同地區和學校，對校長評鑑有不同的期許與需求，校長評鑑方案必須能符合該校未來的發展，而非為評鑑而評鑑，盲目的依賴標準的評鑑指標，失去學校發展的方向和特色。所謂他山之石可以攻錯，國外具有相當經驗的校長評鑑系統與相關研究，實值得我國未來發展校長評鑑系統與指標的參考。

NPQH及運作模式評析之讀後分享

目前我國培育校長的制度由各縣市政府負責，也造成各地區評選校長的標準不一，評選制度也備受爭議。英國校長培育制度是由中央統籌統一辦理，其經由教師訓練機構發展而來，發展的過程相當嚴謹，經過多方專業機構與專家的諮詢始發展而成。NPQH的學習徑路考慮到各學員的個別差異，開始接受訓練的階段亦不相同，分為導入、發展、及最後階段。其中師傅校長的制度的帶領能讓學員獲得更多諮詢與支持的力量與有力的協助。其次，課程著重理論與實務課程，結合理論與實務，讓校長未來在面臨學校能更有效結合理論依據與實務的執行。再者，藉由課程中經驗的分享、反思等過程，讓校長們彼此瞭解學校問題，促進思考解決之道，以及如何讓學校的運作更加的有效能。以上三種主要的機制亦是我國目前校長培育制度所欠缺的，導致許多校長面對學校棘手問題苦無對策，甚至沒有協助者的支援，以致於校長一職被認為是困難且吃力不討好的工作，一旦到了退休的標準，校長們紛紛申請退休，學校現場面臨領導人才流失與找不到人才的窘境。
Male針對參與NPQH訓練課程的校長是否有差異之研究指出，參與NPQH課程的校長明顯在職務準備上有較佳的準備，顯示出參與課程確實對校長有實質的幫助。但也有人提出批評，認為其課程時間拖太長，對學員們的工作與課程參與兩頭忙造成相當的負擔，另有人認為NPQH沒有考慮到地區的差異性，使小型和鄉村地區學校教師參與該課程的比例較低，形成一種不公平的情勢。
NPQH到目前的實施上確實有其貢獻之處，尤其對於校長的培育，以及校長資格檢定上具有相當的公信力，也幫助實務校長解決相當多的問題，值得我國在校長培育制度建立上作一深思，此外，關於各地學校間的背景與脈絡亦是需要考慮，可聽取相關代表之建言，以建構出適合我國國情的校長培育制度。

「從英國國立學校領導學院之功能看校長專業能力的訓練」讀後心得

眾所皆知校長對學校扮演舉足輕重的角色眾所皆知，然而我國校長培育並沒有建立完整系統，導致社會大眾常認為教育並沒一門專業的學問，似乎任何人都可以管理教育事務，甚至負責一所學校經營的績效。反觀英國，其重視學校辦學和整體教育的品質，亦注重校長的培育制度，藉由國立學校領導學院的成立提升國家教育品質，以及教育專業的形象，進而獲得大眾對教育的肯定與支持。國立學校領導學院有以下四個關鍵工作：國立學校領導學院是英國卓越教育的提供者和促進者、國立學校領導學院是英國學校的主要資源、國立學校領導學院是英國教育革新的催化劑、國立學校領導學院是英國國內、與國際間討論領導主題的焦點話題等四大重點，這對英國教育來說是亦值得我國做為參考。
許多國內外的研究皆顯示，相當多的校長認為其工作內容繁雜、花費的時間多、壓力大、缺乏溝通和分享的平台，而英國國立學校領導學院卻可為這些校長有效降低這些問題，讓校長們可藉由網路平台或相關研討會與國內或國際教育專業人員作經驗分享、交流和抒解壓力。此外，國立學校領導學院亦能針對校長們不同的需求拓展多樣化的專業進修管道，讓校長不是教育的孤獨奮鬥者，有政府單位全力的支持，與最堅強的後盾。我國的校長常覺得疲憊感與無助感，英國國立學校領導學院的措施都是相當值得我國省思、進一步規劃可行的校長培育與專業發展的系統方案。

「問題導向學習法與反思學習法在校長學習應用」讀後心得

教育全球化的時代來臨，世界各國無不致力於教育品質的提升，與培養具有競爭力的未來人才，因此，學校便扮演了舉足輕重的角色，社會大眾對學校教育投予更多的關注，也寄予相當的期望。而一所學校經營良窳、辦學品質優劣與校長的領導息息相關，校長的專業知能與實務能力備受關注。
由學者們的研究顯示，校長的職前培訓與持續學習進修對校長的領導與實務經營有相當大的關係。在教育界較新觀點的「問題導向學習」與「反思學習法」對校長的學習應用有很大的幫助。面對後現代混雜的學校環境，校長常常需要面對混沌不清的局面、與衝突的情境，問題導向學習的訓練有助於校長在相似的環境中順利找出解決方案，穩定帶領學校持續提升；反思學習協助校長思考過去的經驗與現今面臨的問題，並能以批判思考分析問題，統整自我思考，進而提升自我的專業知能。
現今學校教育環境強調專業領導、知識管理、創新經營與優質學校等概念，需要校長不斷提升其專業知能，穩定與有效的帶領學校同仁一起進步，進而提升教育品質，並以優質學校文化提升整體教育環境。

「推動優質學校行政管理保障教育品質」讀後心得

所謂「有怎樣的校長，就有怎樣的學校」，可知校長對於一所學校的重要性。美國為獎勵優秀的辦學設有「藍帶學校」的榮譽獎勵，英國有燈塔學校的最高榮譽。因應世界趨勢，提升教育品質，並獎勵辦學認真與優秀的學校，邀請專家學者擬定出「優質學校」的藍圖。
「優質學校」包含領導、行政管理、課程發展、教師教學、學生學習、專業發展、資源統整、校園營造、學校文化九大向度，每一項度對學校的經營都扮演著不可或缺的角色，並由優質學校的評鑑可促進各校進行自我省思、自我評斷與自我改善，以爭取優質學校之榮譽保證。因此，藉由優質學校的大力推廣，可促進各校的教育品質改善與提升，使學生獲得最優質的教育內容與環境。
其中，行政管理向度中包含知識管理、e化管理、品質管理與績效管理，與傳統學校被譏為「養護機構」具有相當大的革新意義存在，可有效促進行政管理的效率與效能的提升，但亦須要學校全體行政人員的努力與共識達成，尤其對於資深或等待退休之行政人員，如何激勵其再學習與形成興革的共識是對校長相當大的考驗。筆者認為下列幾項策略可協助行政人員推行優質學校之行政管理向度：善用溝通管道建立共同願景、形塑友善校園氣氛的學習型組織、鼓勵參與多元進修管道、建立定期評估系統、持續改善。

Community Coalitions to Restructure Schools 心得與分享

受到國際化的趨勢影響，教育面臨日趨激烈的競爭市場，為確保教育機構的有效經營與招生學生，教育機構與學校紛紛模仿企業機構為對抗競爭激烈的市場而結盟的策略聯盟。由一群具有共同目標的組織結盟一同合作努力、互補長短、有效整合資源與共享資源、人員流通、降低營運成本、提供顧客更多元選擇和服務、共同分擔風險、以及保有自我特色，以提升彼此的能力，而獲得最大利益，卻仍可保持其獨立自主性。
台灣加入WT0後，必須對外開放教育市場，面對國外學校招生的競爭壓力下，國內學校如何發展自我特色，提升競爭力，適當行銷，以獲得顧客的青睞，增進自我的競爭優勢，以在教育市場中佔有一席之地，不被淘汰，成為相當重要且教育人員十分重視的議題。國內學校可適當仿效企業界行之有年的策略聯盟的教育策略，與社區或社會中其它機構建立策略聯盟，以增進更多資源的注入，發展學校特色與多元化課程、教學，讓學生成為最大受益者，亦成為學校行銷最佳代言人，有助於學校的多元發展與永續發展。
英國的「教育行動區」與「姊妹學校」之簽約都是策略聯盟的例子，對學校的助益都相當大。然而，在進行策略聯盟有幾點必須注意，如組織建立共同願景、加強聯盟間人員溝通管道、持續進行組織人員間的專業進修等，可有效不斷提升組織內部之專業能力，並可降低組織與聯盟間的衝突。因此，學校善用組織聯盟特性與優點同時，亦須注意可能產生之問題，預先提防與因應之，使學校因策略聯盟而獲得更廣的發展空間。

學校公關之迷失困境暨其推動策略 讀後心得分享

隨著社會的民主與開放，教育的鬆綁與校園民主化已是銳不可擋的趨勢，學校必須擺脫過去被動與保守的養護型機構的特性，必須與外界社會環境有所互動，共同為學校的經營的成敗負起責任。因此，學校公共關係的建立與推動策略成為學校與外在社會聯繫與維持互動的重要橋樑。
學校公共關係的功能包含透過教師與家長的溝通、化解誤解與建立共識、建立學校良好形象與品牌、以及宣揚學校辦學優點與各種學校行銷等，然而傳統學校人員並不瞭解學校公共關係的真正意涵，造成誤解，甚至加以排斥，認為教育不該如此「諂媚」大眾。隨著教育環境的丕變，台灣加入WTO、加上國際教育的趨勢，學校已不能封鎖在自我的象牙塔之中，必須與家長、社區、甚是社會大眾互動，建立互信、辦學共識，進而願意資源共享，創造雙贏的局面。因此，教育主管機關與學校領導者有必要透過各種進修或研習管道讓學校人員摒棄傳統對學校公共關係的偏見、誤解，進而願意共同為學校推動學校公共關係，必須體認學校每一位成員皆是學校公共關係推動的重要人員。
學校公共關係推的動策略相當多，其對象包含校內人員與校外人員，首先必須讓校內人員包含教師和學生對公共關係有所瞭解，並能形成共識，進而願意共同推動對校外方面的公關。第二、學校必須設置專責的公關單位，以及統一對外進行發言的發言人制度，以避免對學校負面的謠言廣為傳播。第三、發覺學校特色，進行特色行銷，與社區各式社團建立策略聯盟，善用社區資源，亦提供學校設施與空間供社區人員使用。最後，善使媒體力量，與媒體建立良好關係，甚是主動發佈新聞稿至媒體，以利學校公關與行銷之推展。
綜合上述，學校公共關係的推展是學校全體人員的責任，只有學校人員皆具有共識與瞭解，才能有效落實，而不只是學校少數人員的責任。

Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders? 讀後分享

教育環境的丕變，校長不僅是過去傳統行政領導者、學校經營管理者，在現今學校教育環境中，校長亦是學校願景領導者、教學領導者、課程領導者、亦是催化領導者。隨著時代的變遷，以及社會大眾對學校教育的關注與要求，校長的專業知能必須不斷的成長，並且身負領導學校成員專業成長與學習的重責大任。
教師的教學為學校教育的最主要核心，使每位學生獲得適切的學習，亦是家長和社會大眾對教育的關心焦點。然而，教育政策的變革，因應世界教育的潮流，教學不能一層不變，教師無法「安穩」的以傳統態度面對教育環境。教師必須審視自我專業成長的需求，並利用各方面的進修管道精進自我專業知能，以因應多元化的教學方法、通變性的教學評量。
另一方面，當教師在面對變革時難免心生恐懼，校長必須擔心教學領導者的角色，深入了瞭解教師專業成長需求，幫助教師瞭解如何和其它成員共同學習。此時，校長亦是一位催化領導者以協助組織全體成員調適和解決問題的共同能力，使得組織成員能主動參與組織事務的推展，並願意共同合作與共同學習。
因此，校長必須是一位終身學習者，持續的自我專業成長，並使學校成為學習型組織，協助教師建立同儕合作團隊、提供同儕分享的設備和空間，此外，教學領導者對教學者的信心，與對教師正向的回饋和支持都是教師改進其教學和持續付出的要件。如此，真正受惠者才是學生，使學生獲得最佳教育品質。

學校課程領導者的任務與角色探析 讀後分享

國內學者歐用生提到課程領導的內涵有三：（一）喚起教師的課程意義。（二）結合課程社區制度。（三）塑造優質的課程文化。課程領導亦有不同層級：從中央到地方，從學校到社區。

國內實施九年一貫課程改革，開始重視學校本位課程，這是國內教育人員從未接觸過的，學校教師在面對此教育變革需要校長的領導，帶領教師並喚起教師對課程的意義。溫明麗（2007）認為課程領導與教學領導是相輔相成，引導教師思考課程之合理性、教學方法的之適切性。由此可知，校長已不同於傳統僅擔任行政方面之職責，更是領導學校教育各方面品質提昇之關鍵者。

課程領導者必須協助教學者意識到每個角色應盡的責任和義務，並展現其對教育和學生的關懷。因此，課程領導者本身需要不斷的自我成長，以因應變化不息的教育環境，而教師亦需要進行專業成長、終身學習，除了因應多變的教育生態環境，更負起提昇教育品質之責任，讓所有受教的學生獲得最佳的教育。

Data-Driven School Improvement 讀後心得

學校人員或教育專業人員在做任何決策時首先須掌握完整和完善的資料與訊息，而資料的搜集並不能只靠決策者一個人，那可能會導致沒有效率的蒐集資料或資料的偏頗而導致決策的品質不佳。過去傳統常常僅是依賴一些數據即判定學生的學習表現的優劣。
要了解學生的學習和學校的教育品質提升有賴資料的蒐集，除了一些數據如學生的出缺席率、學生的學業成績、定期的標準化測驗等資料外，學校領導者應鼓勵教師共同參與合作，並分配蒐集不同方面的資料，如參入社區的觀感、家長的看法、以及第一線教師平時的觀察。此外，鼓勵教師在有疑處進行行動研究，切卻瞭解學生的問題，並設法找出解決方案。教師亦可以動態評量的方式記錄和觀察學生的學習情況，非僅以傳統測驗的方式評定學生的學習狀況。學校領導者可將這些寶貴的資料建置資料庫，亦可做為未來解決相關問題的參考。
決策者綜合以上各方面的資料方能做較高品質的決策，進而幫助學生學習狀況的改善，進而提升學校的教育品質，促使學校成為有效能的優質學校。

Is Your School’s Culture Toxic or Positive? 讀後心得分享

學校文化的形塑是經由全校教職員與學生共同形成的，其包含了對組織的基本假定、成員間的價值觀、成員的行為模式等。然而，學校文化可能包含著負面文化與正面文化，唯有強化正面文化，扭轉與變革負面文化，學校始能有效能的運作，進而永續經營。
文中提到學校負面文化包含缺乏明確的意圖、強化惰性的常規、責備學生不夠努力、不鼓勵合作、成員間經常存在著敵意等，這些文化氛圍會腐蝕成員對組織的認同感與承諾，只願個字做好個自分內的事，沒有向心力與學習以及成長的動力。唯有鼓勵並促使所有成員經常評估和檢討組織文化的常規和價值，以扭轉負面的組織文化為正面積極的組織文化。另一方面，學校正面文化包括獎勵成功經驗、強調合作與成就感與促使成員與學生學習承諾等。這些正面的文化無形間將會促使學校所有成員的盡心盡力為組織努力，爭取榮譽，並認同自己為組織的一份子，進而使組織不斷進步與成長。因此，身為一位校長必須有技巧的形塑學校正面的文化，例如在全校性的會議上表揚獲獎的成員、利用任何機會告訴成員有關學校的正面與成功的故事，使之傳承不絕，成為組織的歷史與文化的一部份、使用明確的語言推展專業發展，讓成員與學生學習對組織的承諾，進而塑造組織優良的文化，使每位成員均獲致成就，進而提升組織效能與教育品質。

Decision Making for School Leaders 讀後心得

很多人常說學校是由雙系統結構組成，因此，要討好雙方進並且進行有效的領導、決策與帶動學校的變革更是不易。此外，隨著教育生態環境的丕變，家長會、教師會與學校行政組織成為學校教育的三大影響勢力，三足鼎力，要如何做出高品質的決策，並且滿足三方的需求，達成「三贏」的局面更是不易。
文章一開始提到決策是需要經過諮詢討論、團體參與、以及授權給員工的過程，且沒有一個永遠是對的決策方法，也沒有永遠適合的決策理論。職是之故，當校長在做決策時，時間的急迫必須馬上做出決定，並且校長已經充分瞭解問題之內涵，以及掌握十足的資訊時，這時獨裁式的決策可能是較為合適的方法。諮詢式的決策需和大家共同討論問題所在，運用大家的專業知能共同討論出最合適的解決方法，此決策並非完全合乎理性，卻適當前情況中最合適的解決方案。
另一方面，作決策必須兼顧決策的品質，其涉及了所有成員對於所需的資訊和專業知識是否充足、以及對問題瞭解的程度才能做出一個較有品質的決策方案。例如學校課程的決定及需要成員有相當的專業知能和相關資訊，如此才能使學生成為最大的受惠對象。此外，文章談到作決策亦須瞭解該學校或組織的文化、以及決策的過程是某適合該校，如此亦可避免不必要的衝突摩擦，降低了決策的品質和有效性。
決策是一個組織和學校常需面對的問題，領導者必須端視該校和組織的情況，並且瞭解問題的性質、涉及對象及影響程度，以選擇較佳的決策模式，避免學校只是成為各方利益團體的勢力競技場。

Work Teams in Schools讀後分享

團隊型組織主要是希望透過團隊成員的合作和整合，達到集思廣益與團結合作的效果，並且強調成員的參與與授權，是較為人性化的管理模式，從而形決策並達成團隊目標且共同承擔績效責任。
團隊型組織運用於學校如行政團隊、教學團隊、課程團隊、危機處理團隊等。而團隊可視其任務和目標以決定團隊組織的規模大小，另一方面也據為長久性或暫時性的團隊組織。如課程團隊及長久性的組織，其需要團隊成員持續的討論與研究出適合學生的課程與教材，並且配合學校與地方特色發展獨具該校特色的學校本位課程。
為確保團隊組織的品質和效能，團隊必須發展出成員間特有的情感、人際情誼，以及團結的凝聚力，因此，成員首先必須要瞭解團隊的任務，接著了解自我為何謂身處於此團隊中、自我的角色與任務為何、如何盡己之力完成團隊該部分的任務等。而團隊的領導者此時必須協助成員釐清與克服這些問題，並善用溝通技巧，亦鼓勵成員勇於說出自我想法，使團隊能積極的運作，進而順利使團隊朝向目標邁進。
團隊工作可使組織的目標較易達成、成員間也因頻繁的接觸而使感情更加熱絡，其運用的策略途逕為：建立團隊並實施團隊運作訓練、確定團隊目標及工作範躊、培養團隊的良好運作態度、授予團隊是當的權力、提供充足的資源與進修機會、彈性調整組織績效考評方式等，如此可確保團隊的運作品質及決策的良窳。

School-Based Management 讀後心得

學校本位管理主要是希望屏除教育行政機關集權，賦予學校更大的自主和專業的空間，以能提供更是性的教育給學生，其最終的目的亦提升學校教育品質、追求卓越。因此，在施行學校本位管理時必須掌握其核心精神，包含預算、人事、課程與教學的自主性、以校為本、參與分享、以及追求卓越的績效責任。雖然國外學者研究顯示政府部門不能因權力下放實施學校本位管理就期待每個學校都能成為績效頂尖的「完美學校」，這是不切實際的。然而，學校因自主權的提升能使課程更加有彈性而適應學生的個別差異；聘任認同該校與符合學校需求的教職員，以一起負起績效責任；預算的自主權能讓學校自行規劃使用的優先順序與細目表。
在實施學校本位管理可能面臨不少問題，例如學校相關人員專業知能的不足、學校相關人員負荷過重，並使行政效率降低、校外利益團體的不當介入、學校易陷入故步自封、學校人員難以適應等問題。因此，在施行學校本位管理前必須做好前置作業，以及全體人員的認同。而校長與教師則是學校本位管理落實的關鍵人物，其角色亦須有所轉變：(一)校長應為：主動積極的領導者、發展學校策略性計畫、進行合作式計畫歷程、領導發展多樣化課程、領導學生學習成果的評鑑、領導教職員專業發展活動、權力的分享者(二)教師應為：診斷者、合作學習的領導者、計畫者與願景者、評量者、專業發展者、校本領導團隊成員(三)行政人員應為：敏銳的觀察者、支援者、公關連繫者、專業知能領導者、合作參與者。
綜上所述，學校本位管理對學校經營有其優點，亦有其施行的困難處與問題，唯有在施行前做好溝通與前製作業，才能使學校教職員全力為學校教育品質之卓越追求盡心盡力，並且獲得社區支持的力量，如此才能使學校的經營更具彈性，學生獲得更適性的學習內涵。

Principal Mentoring讀後心得分享

現今學校場域逐漸重視績效責任，身為一艘船的掌舵手—校長的培訓制度等相關議題漸漸地受到重視。校長培育應著重下列幾點要件以符合現今整體社會環境的需求，茲分述如下：
一、重視多元文化議題，促進多元思維與視野：在後現代社會中，所面臨的人、事、物皆是多元的。學校的場域而言，教育的主體—學生的來源皆是來自不同社經背景、不同族群的學生，必須以平等、多元的態度去面對多元的學生族群，進而以促進學生的學習與發展，是未來身為校長該去思考的一環。
二、溝通能力的培養：溝通能力是校長領導中相當重要的一個環節，對內如何與學校教師、行政人員與學生溝通；對外如何面對上級單位、家長、壓力團體，以及如何有效地做好學校公關與行銷，皆是現代高效能校長該去深思的。
三、建立有效的專業網絡：所謂「他山之石，可以攻錯」，校長決策的依據除了自身的經驗之外，亦可參考別的學校良好的制度及策略。因此，倘若能建立起校長間的專業網絡，讓各校經驗能共享，相信各校間必能透過此專業網絡而共同提昇其品質與成長。

英國NPQH模式對我國校長培育制度之啟示

英國NPQH模式的校長培育機制具有相當的系統性與規畫完整性，其三個階段的流程讓不同程度想獲得該證照或有志成為校長者能根據自我目前的能力來進行相關課程的訓練。其制度培育前的評估具有相當重要性，以評估有志成為校長者是否適合此培訓課程，甚至是否適合成為一位校長，為培育優良校長做第一步的把關工作。而其中模式的概念包含真實情境、虛擬與學校脈絡，具有一貫性和完整性，不僅是支離破碎的零星課程系統，讓學員都能學到一系列且有效的校長培育課程，並且兼具實務、理論與虛擬部分。
另一方面，由於NPQH制度具有三條途徑，分別為導入階段、發展階段與最後階段，讓學員能根據其經驗來進入適合的培訓課程，以具有相當經驗的校長，可以直接從最後階段進行培訓，花較少的時間已取得該證照，因此，此制度的施行一避免經驗豐富的校長排斥與沒有經驗者一同上課或花同樣的時間來取得證照，較易獲得資深校長的支持。然而，較沒有經驗的學員也可藉由該制度的師傅導師模式來帶領與進行經驗傳承和交流，以使學員獲得更多實用的實務經驗。

Female, Minority Superintendents Face Double Inequity 讀後分享

在教育領域中，大家都熟知領導的重要性，也能頭頭是道的說出教育的目的，然而，領導者的性別和種族卻會影響到下屬對其的觀感和認同感。誠如文中Bush與Lam都曾因為性別的因素導致他人對其負面的評語，產生強烈排斥感的刻版印象。值得我們思考的是他們是否確實做到應盡的責任和義務與教育目標的躍進？若答案是肯定的，為什麼無法將焦點著力於教育本質與目標？我認為著力於教育的進步才是最為重要的，亦如Bush與Lam只是希望能幫助孩子發展，為教育盡心力。
因此，性別與種族似乎不是那麼的重要，應屏棄執著於哪種工作適合男性與女性，只要有能力幫助教育目的的達成、幫助孩子提升學習力與促進其學業成就，就是有效的教育領導者。至於刻板印象，則有賴教育與社會的力量與共同努力，以逐漸抹去其偏誤我們思考痕跡。

認識NASSP

美國中等學校協會(National Association of Secondary School Principals, NASSP)提供了許多讓以身為校長或立志成為校長者許多相關訊息和互動的平台。在此網路平台上可以協助參與者評估自我的領導力與改善方法，並且可建立個人的專業發展計畫。除了網站主要的架構資訊如Knowledge Center、School Improvement、Professional Development、Legislative Advocacy、Middle Level Leadership、Awards and Recognition、About NASSP(請見例怡部落格)，首頁即說明了建立自我的領導能力，還包含了最新的消息，如協會將於2009年在San Diego舉辦經驗分享會議、今年三月為美國中等教育月，主題為Shining the Spotlight on Middle Level Education、2008年NASSP會議在San Antonio舉行，Breakthrough Schools的校長與參與者分享了其領導之道等訊息。此外，網頁的左下角有個小問卷投票活動，關於每星期花多少時間於精進自我校長專業發展方面，網也亦會顯示各項結果的百分比率。
筆者認為，有高意願成為校長者或以身為校長者，皆有責任參與各種活動或各種方式以促進自我的專業能力不斷提昇，以能因應不斷變化的教育環境，並且藉由經驗交流仿效成功領導者已提升自我學校的教育品質。

Trend in School Leadership讀後心得

我國教育改革引進學校本位管理觀念，進而強調校長的績效責任，然而，我國在引用國外的教育方針，須思考幾個重要的著力點，茲分述如下：
(一)校長的培育與評鑑機制：英國設有國家級的校長學院，提供了校長職前的導
入課程、在職進修課程、資格認證與後用校長的評量等，並設有專業的機構
對在職的校長進行定期的評鑑。這些完整的政策方針與機構設立，值得我國
加以深思，而非一味將國外制度引進國內，忽略了根本性的措施。
(二)政府的支持：英國政府不介入校長遴選的聘任決定，但地方政府皆會提供導
入訓練課程，亦有全國性的在職校長領導課程；美國的州政府也會提供不同
的支持方案，如增進訓練和專業發展、提升環境的品質、設立認可與證照制
度等。這些都是我國政府極需改進之處。
(三)校長本身：教育改革主要為提昇教育品質，進而促進學生有效的學習，因
此校長應秉持正確的教育理念，不斷期許自我專業的精進，藉由專業發展課
程以反省和分析自身的實務作法，使之成為學校教育的提倡者和支持者。